在过去的2005年间珠宝企业品牌呈两极分化态势尤为明显，不少珠宝品牌在消费者心目中的信任度下降，同时一批知名度越来越高的品牌也纷纷出现。其中具有 代表性的有：品牌新贵通灵翠钻、上海老凤祥、江苏宝庆银楼等百年名牌依然经久不衰。而在国内著名的谢瑞麟却因高层被捕和破产等负面因素市场极度受到影响， 同样港资珠宝品牌周生生也因钻石产品净度级别与质保证书不符受到消费者质疑。
珠宝品牌在做强后总图谋做大，但往往摊子一大就并发风险性就越高。因为珠宝品牌想做全国的市场，一需要品牌力，二需要足够的资金，而这两大问题也是珠宝企 业遭遇的两大瓶颈。如何成为竞争力强的大品牌的必要条件以及满足这些必要条件的营销方法正在发生着巨大的变化，如何做大珠宝企业的品牌成为珠宝企业家与我 们专业的珠宝品牌行销机构面前的战略性课题。
我们在面对珠宝企业创造品牌还是一个非常艰巨任务的前提下，要寻找一种、迥然有别于传统的品牌创造模式的新方法，以避开珠宝企业在创造品牌耗时长久，品牌 前期投入成本高昂，成长前景不确定的壁垒的确存在相当大的难度。撩起中国珠宝业2005年度的谢幕，快门截取当前中国一批谋求全国发展的珠宝品牌东征西攻 的情景。这也正是我们麦可瑞研究中国珠宝企业品牌如何做大的模式的主要研究模型。
一、被控股品牌模式
中国的珠宝企业在发展到一定程度的时候遭遇的难题不是珠宝行业专业人才的短缺，也不是经营模式的缺失，而是企业自身发展资金的问题总是困扰和阻碍品牌向前进。
2005年5月27日，中国第一铅笔股份有限公司在上海远洋宾馆举行2004年度股东大会，会上决定：将现企业名称“中国第一铅笔股份有限公司”更名为“上海老凤祥股份有限公司”。
至此，老凤祥首饰（集团）有限公司在资产重组上至少已经有两次突破，第一次是2001年，根据上海按照现代企业制度的要求，把5家生产销售黄金珠宝首饰的 企业联合在一起，组成“老凤祥首饰（集团）有限公司”。这一次，允许“第一铅笔”更名“老凤祥”。其实质不是老凤祥允许不允许的问题，控股的第一铅笔自然 具有绝对的话语权。
中华第一铅笔对有着相当品牌价值的优势珠宝老凤祥品牌进行投资控股经营。这种方法比收购老凤祥的办法要温和一些。通过控股品牌分享老凤祥品牌权益。控股品牌以投资方的股本占绝对优势和投资方的股本不占绝对优势两种模式。
投资方的股本占绝对优势似乎对品牌的管理会更有主动性，更能分享优势品牌权益；所以占绝对控股的中华第一铅笔有权改名为老凤祥铅笔。
二、共享品牌模式
我国的珠宝企业在发展到相当规模时候，通常会发现自身品牌力不够，正如在登山的过程中，它需要前面有一股力量拉它一把才能登上更高。2005年11月，有 媒体称，以28.48亿元的品牌价值位列中国内地珠宝品牌第一的通灵翠钻，被比利时一家名字叫“欧陆之星”的钻石加工贸易公司收购，双方联合组建跨国珠宝 企业通灵翠钻（中国）有限公司。
不论媒体与通灵对外发言宣称是收购还是重组，我们不刺探这些内部的商业机密，但是，年销售6亿的通灵，单品牌 价值就28.48 亿，而据通灵单方称，“欧陆之星”计划在未来一年内向通灵翠钻注资1亿美元，相当于人民币8亿左右，就控股了通灵的85%，通灵翠钻品牌就将改姓欧陆之星 名下的TESIRO，全称为TESIRO通灵。由此，给人们留下的悬念是：如果按照通灵对外发言“欧陆之星”至少应该注入多少资金？
而据沈东军在媒体宣称，TESIRO是欧陆之星旗下的一个品牌，由此，我们断定，一直宣传优质切工钻石概念的通灵翠钻此次举措避免不了谋求品牌升级的炒作 之嫌。因为在谋求全国市场的时候，通灵翠钻发现了自身的确不够强势，它必须借助一个有相当价值的优势品牌进行共享合作。
我们认为，当企业自身品牌在市场上不强势时，可以选择一个有着相当品牌价值的优势品牌进行合作，借助优势品牌的影响力获得企业自身的成长品牌。这便是共享品牌模式。
通常共享品牌的方式有以下几种： 一是品牌同盟体。当你的业务单元和优势品牌比较接近时，可以和优势品牌形成一种战略合作伙伴，是一种产权不关联但业务单元关联的战略合作关系，从而共享优 势品牌，组成一个品牌同盟体；二是租赁某个优势品牌在其不相关业务单元营运。当你的品牌不强势，你可以在特定时间租赁某个和你企业的业务单元并不相关的优 势品牌，用于你企业的经营；三是业务外包。承揽优势品牌企业的业务外包，很多优秀的品牌企业早期都是承揽优势品牌企业的业务外包，让自己做大做强的；四是 加盟。当某个优势品牌开展连锁经营、授权加盟业务时，企业可以借助这种业务方式共享优势品牌，共享优势品牌的经验曲线和品牌权益，市场风险较小。
三、被收购品牌模式
同国有企业改制重组的模式一样，一些运营不畅的珠宝企业的良性资产会被重组，其实质就是被收购，本来这里要谈的是“品牌收购模式”，“被收购”是因为当前 我国的珠宝企业基本上还不具备进行大型收购行为的能力。收购品牌和收购企业的道理是一样的。有实力的企业，尤其是有充裕资金的企业，可对市场上那些有着相 当品牌价值而当前的品牌主运营困难的优势珠宝品牌进行收购。
收购的原则通常有两条：一是先对欲收购的珠宝品牌进行价值评估。这里所说的价 值评估是重在对珠宝品牌的“当前价值”进行评估，而不是看重以往的价值评估报告。因为很多珠宝品牌在经营不善后，哪怕只有一两年也快速的贬值。如果消费者 对这个珠宝品牌的价值认可指数高，就值得收购。如果消费者对这个珠宝品牌的价值认可指数低，就不值得收购或以较低价收购。
二是对欲收购的珠宝品牌进行收购后的“营运可能指数”的评估，所谓的“营运可能指数”是对欲收购的珠宝品牌进行收购后的经营状态进行整体的综合评估，从欲 收购的优势品牌的现状及风险，收购品牌后可能出现的经营风险，收购品牌之后如何配备的相关资源，如人力资源，市场品牌再造的投入资源等等因素来考察。只有 对欲收购的品牌进行收购后的“营运可能指数”的评估，才能将品牌收购后的风险指数降至最低。但在中国，往往被收购后的珠宝品牌会立即消失，原因主要是因为 我国的珠宝市场绝大多数的珠宝品牌都是新兴的，起来快，倒下也快，不像历经百年风雨的四大老字号那么有韧性。所以，被收购的模式，往往较少出现。
